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摘要：本文从体f类商品批发零售渠道的影响因素.，及决策、选择中间商以及a(售渠道的管理控相四个方两，论述了体育类商品经营 者如何进行正确的渠道决策。

 

关键词:体霄类商品批发零售梁道决策

 

体育类商品枇发零售的战略目标包括体育市场、体育布场占有 率,利润、销售增长率等目标。战略目标不同,其体育市场营销组合 决策必然会产生差异。因此,体育经营单位必须依据其战略目标的 要求,并结合考虑自己的体育产品策略、定价策略和促销策略等,进 行正确的渠道决策。

 

1体育类商品批发零售渠道设计决策

 

批发零售渠道设计决策,通常包括下述三个方面的工作。

 

1.1决定采用直接渠道还是间接渠道

 

这一工作的实质是，体育经营单位依据其整体营销目标对体育 产品销售渠道的基本要求,通过对影响销售渠道选择的诸方面因 素进行通盘考虑之后，决定是否需要中间商参与本单位体育产品 的分销,即确定体育产品的分销渠道是直接渠道还是间接渠道。例 如,是中介公司、广告公司、体育经纪人•…"

 

1.2确定中间商的类型

 

如果决定采用直接渠道，则制定人员推销的程序与策略以及 人员推销的管理。如果决定采用间接渠道，必须确定是使用代理 商,还是批发商或是零售商,抑或是三者兼用》

 

1.3选择渠道策略

 

所谓渠道策略的选择是指体育经营单位对所需批发商和零售 商数目的决策。供经营单位选择的渠道策略主要有以下三种；

 

(1)普遍性分销策略。这是指体育经营单位广泛利用大量的批 发商和零售商经销自己的体育商品。小型运动器材等体育商品，比 较适用干这种策略。例如,在成千上万家体育用品商店及百货公司 文体柜销售某一品牌的乒兵球拍，就能使该品牌得到宂分的显露。 这既便利体育消费者昀买,也促使该体育经营单位生产的乒乓球 拍迅速、广泛地占领体育市场。但是采用这种策略时,体育经营单 位必须要与众多中间商发生业务联系,而中间商往往同时经销众多 单位的体育产品,因此就难以为某个单位承担广告宣传费用,或采 取专门的推销措施，这样必然导致双方合作的困难,也使体育经营 单位难以控制渠道。一般地讲，体育经营单位要担负较髙的促销费 用,因此体育经营单位应当设法鼓励和刺激中间商积极推销本单 位的体育产品。

 

(2)专营性分销策略。所谓专营性分销策略就是指体育经营单位 选择有限数量的中间商去处理他们的体育产品。专营性分销的极端 形式是独家经销(即由一个经销商去推销某一单位的体育产品)。这 种策略通常适用于垄断性的或独一无二的体育产品,如上海新世界 商城六楼曾经设立的“申花球迷商品专卖店”就是这种形式。

 

这种分销方式具有排他性。由于体育经营单位能够为经销商 提供优良的体育商品，使经销商能取得可观的销售利润，因而经营 单位也能对渠道实施有效的控制。另一方面，经销商也能够全力为 体育经营单位推销产品,有效地促进该单位体育产品的销售，使体

育经营单位顺利实现其营销目标。但是，采用这种策略也有风险。 这是由于体育经营单位与经销商双方依赖性太强，一旦某中间商经 营失误,往往使体育经营单位蒙受巨大损失,甚至使体育经营单位 失去某一目标体育市场。

 

由于独家销售权的权益最大,因此竞争也最激烈。对于一个 市场热点项目和产品来说,获得独家销售权就等于获得了最大的 收益,并排除了市场竞争。以中国足球甲A联赛为例,国际管理集团 (IMG)和M际体育娱乐公司(丨SL)等就往往在获得中国足球甲A联 赛市场推广权上争执不休,其目的只是为r得到一个独家销售权 益。独家销售权益虽然有着诸多的诸如获得市场垄断和市场份额 的优势,但树大招风，独家销售权益的获得者所付出的时间、精力 和钱财也最多。如果是按月、季度或年度带指标的销售，其压力最 很大的。当然,如果市场运营得当,运气又好的话，利润也是相当可 观的。

 

(3)选择性分销策略。选择性分销策略就是指体育经营电位货 愿意合作的众多中间商中选择一些条件较好的批发商和零售商去 销售本单位的体育产品。它介于普遍性分销和专营性分销之间。 这种策略适用于所有体育产品，但相对而a,对于高档体育消费品 (如名牌运动服装、运动器材等一般选择一些大商厦或专卖店进行 销售)更为适宜。经挑选出来的中间商，其经营水平通常高于平均水 平，能与体育经营单位进行良好的合作。双方常通过履行合同或协 议，共担风险、分享利润。体育经营单位不需在所有的销售点上去花 费很大的财力与精力。可集中有限的力量,在整体上促进体育商品 的销售,也有利于经营单位对渠道中其他成员的控制。采用这种分 销方式，体育经营单位能取得比普遍性分销更优的效益,所承担的 风险则较专营性分销小。

 

然而，这种策略并非尽善尽美:一是条件限制。采用此策略的 体育经营单位应具备下列两个条件之一，或能向中间商提供较优的 推销条件和费用,或学向中间商提供紧悄的体育商品。这样才会有 较多的、愿意合作的.能力较强的中间商供经营单位挑选。而在现实 生活中,体#经营单位要具备这样的条件，则需付出艰苦的努力。二 是受合约履行情况的影响。体育经营单位与经销商双方常以合同或 协议进行协作,但是由于体育市场W素的不断变化,有时会导致一 方经营受挫,丧失履行合约的能力如前几年因市场疲软而使不少 工商企业之间出现“三角债”的现象。如果双方失约,不仅会严重阻 碍产销协作关系的发展,而且会导致生产单位或经销商的巨大经 济损失。因此，作为体育产品的生产单位,应当密切注视H标体育市 场和营销环境的动态变化,而不仅仅是物色中间商,或只注重抢订 购销合同。签汀合同时,双方都应谨慎分析择自履行合同的能力。

 

况复杂，故单独列出讨论。

 

选择中间商实际t又是考察中间商的各方面情况。体育经营单 位选择中间商时，主要应考察中间商F述五个方面的基本情况。

 

2.1能够选择的中间商的类型与数目

 

也就是说,可能和本单位协作的中间商是何类甩,是批发商? 是代理商?还是零售商?能供本笮位选择的各种类喂的中间商的具 体数目有多少?有能力且愿意与本电位合作的各类中间商的具体数 目有多少?弄清这些问题是体育经营单位管理者选择中间商的第一 步工作。

 

2.2销售对象

 

中间商的销售对象及其分布范围应与本经营单位的目标体育 消费者及其分布范围基本一致。同时，中间商(尤其是零售商)所处 的地理位置应能方便订货或方便本单位目标体育消费者的购买， 这是确定中间商的最基本的条件。例如，球票销售的中间商一般以 体育场馆为主,因为体育场馆是体育消费者经常光顾的地方。

 

2.3商业信誉

 

中间商是否为本单位的目标体育消费者所信任和尊敬,中间商 与相关单位(包括与本单位、与其他经营单位及商业单位的)关系是 否融洽.资信程度如何等等,这些也是体育经营華位选择中间商时 必须考察的项目，

 

2.4经营能力

 

中间商是否拥有一支训练有素的销售队伍,资金与资产有多 少。是否有足够的仓储、运输能力?能否向体育消费者提供必要的技 术指导、维修保养、送货tl_】等销ft服务项目。这些问题直接关系到 本单位体育产品的销售量、销售费用成本.销售利润和体育市场占 有率等等。

 

2.5竞争情况

 

中间商是否经销竞争对手的体育产品,本经营单位的体育产品 能否与竞争者的体育产品相抗衡?当中间商已经经销竞争对手的体 育产品时，若本单位体育产品竞争力弱,需要避开强者的锋芒，就不 应考虑这种中间商。若本单位体育产品竞令力较强时,则应努力争 取有竞争对手的中间商，以加强本单位体育产品的声誉和体育市场 竞争力。

 

体育经营单位只有通过深人细致的体育市场调研工作，才有 可能掌握上述中间商的准确情况,通过对中间商各方面情况的综 合分析与比较,经营单位吋选择到自d满意的中间商,从而建立自 己的体育商品分销系统。

 

3渠道的管理与控制

 

渠道的管理与控制是体育经营销售渠道决策的有机组成部 分。通过对渠道的管理与控制,可以提髙体育经营的经济效益。

 

3.1渠道管理

 

渠道管理是指体育经营单位设法解决与中间商的冲突，并以 各种适宜的措施去支持和激励中间商积极分销，从而促使体育商 品高效地流转到体育消费着手中的活动过程。应当注意,这里的 “管理”,并不包括有“行政”的或“上下级”的管理涵义。

 

体育经营单位与中间商之间通常存在着必然性的冲突。在常规 情况下(即在非独家经销情况下)，一个经销商往往同时经销多个单 位的体育产品。经销商最关心的是他的整体销售利润目标，为了实 现这个目标,他不得不密切关注着整个体育消费者群体对他经销 的多种体育商品的兴趣,他的一切努力在于唤起多数体育消费者对

 

他的各种体育商品的踊跃购买,而并非在于使体育消费者偏爱某个 单位的体育产品。然舶，对于某』个体育经营单位而言，他最关心的 则是自己的体育产品价值实现M题，故不得不时刻注视着自己的目 标体育消费者的兴趣变化,其一切努力在F培养目标体育消费者对 本单位体育产品的愔赖与忠诚。显然，个别单位很难满足某个中间 商追求利润0标的需要,而某个中间商也往往难以为个别单位去 全力推销或促销，双方各A的利益H标通常不一致，必然导致两者 对同一体育产品在销售方针、销售策略、销售和促销措施等方面的 矛盾。体育经营单位与中间商的这种冲突在体育商品流转的过程中 普遍存在,只是冲突的弱强程度+同。经营单位应当了解这种矛盾 的普遍性，以便恰到好处地去解决与中间商的冲突。体育经营单位 解决冲突的措施主要有以KiL条。①对中间商提供适销对路的体 育产品,争做渠道中的“领袖”成员。②合理分配销售利润。体育经 营单位与经销商协作销售必定要给予相应的销售利润。③恰到好 处地实施激励措施。体育经营羊.位应当对中间商采用适度的激励 措施，如各种折扣、质量担保等。④协作促销。经销商往往同时枇发 或零售许多冏类体育产品，他们对某个品牌体育产品的褒贬有时可 决定着该体育产品的兴衰存亡。⑤提高中间商的销售服务能力。

 

3.2渠道控制

 

渠道控制是渠道管理的继续。所谓渠道控制是指某一销售渠 道中某个“领袖”成员以各种标准制约渠道中其他成员行为的活动 过程，即“领袖”成员的领导活动过程。由于多数中间商是独、■?;的商 业企业,而不是体育经营承位的从属机构。因此，体育经荇单位要控 制渠道并非易事。渠道控制者通常是“领袖”成员。作为“领袖”成员 的体育经营单位应具备以下两个条件之一:其一,大型体育经营单 位,财力雄厚,能保持体育产品开发和研究的领先地位,并通过大 规模促销建立了他们的声誉，且能够向中间商提供较优厚的利润和 强力支持。其二，小型体育经营申-位,财力、人力、物力不足，但具有 优良的或独特的适销对路的体育产品8